Chaque cas part d’un problème concret rencontré sur un projet ou dans une organisation, puis explique les causes systémiques et les leviers Leanfinity.
Une mise en service critique ne se sécurise pas uniquement : avec plus de procédures,, plus de pression,, ou plus de réunions.
Les retards sur un chantier complexe ne proviennent pas uniquement : d’un manque de ressources,, d’un mauvais planning,, ou d’un aléa isolé.
Dans beaucoup de projets, les engagements hebdomadaires deviennent rapidement : peu fiables,, constamment replanifiés,, ou déconnectés de la réalité...
Les difficultés de coordination entre : maîtrise d’ouvrage (MOA),, maîtrise d’œuvre (MOE),
Accélérer une phase conception ne consiste pas : à demander aux équipes de “travailler plus vite”,, ni à multiplier les validations sous pression.
Un projet en crise ne se redresse généralement pas : avec davantage de pression,, plus de reporting,, ou une multiplication des réunions de crise.
Déployer une démarche Lean sur un projet de construction ne consiste pas : à ajouter quelques outils visuels,, organiser quelques ateliers,, ou...
Dans beaucoup de projets et d’organisations, les équipes passent une grande partie de leur temps à : suivre des actions,, relancer des acteurs,,...
Beaucoup d’organisations souhaitent “faire du Lean”, mais se retrouvent rapidement confrontées à plusieurs difficultés : par où commencer ?, quels...
Dans beaucoup de projets, les délais deviennent progressivement : instables,, peu fiables,, ou constamment replanifiés.
Quelques projets accomplis qui montrent comment les principes Lean deviennent des effets concrets : délais récupérés, coûts maîtrisés, mise en service sécurisée et engagements plus fiables.
Zurich · Santé · Mise en service critique
Après une année de retard dès la première année du projet, l’enjeu était de sécuriser la mise en service sans reporter l’ouverture.
Budget de 770 M€, projet hospitalier complexe, transfert d’activité sensible.
Mise en service tenue, déménagement réalisé en 36 heures et retard récupéré en 18 mois.
Nantes · Bâtiment public · Second oeuvre
Le projet entrait dans une phase de second oeuvre tendue, avec retard structurel, réserves et changements tardifs à absorber.
Deux mois de retard gros oeuvre, OPR/OPL manquantes et modifications sanitaires en cours.
Livraison maintenue au planning, avec quatre à six mois de retard prévisionnel évités.
Amiens · Industrie · Redressement planning
Avec trois mois restants et trois mois de retard annoncés, l’objectif était de remettre l’exécution sous contrôle.
Projet industriel proche de l’échéance, coordination et engagements à fiabiliser rapidement.
Fin du projet avec deux semaines d’avance au lieu du retard prévu.
Bâle · Pharmaceutique · Projet CAPEX
Un projet pharmaceutique majeur devait tenir une échéance fixe tout en maîtrisant l’intensité terrain.
Budget de 1,3 milliard d’euros, forte densité d’intervenants, semaine cible non négociable.
Projet terminé la semaine prévue, effectif moyen ramené de 1600 à 1200 personnes par jour.
Tampere · Infrastructure · Tunnel bitube
Le projet de tunnel urbain devait coordonner une production complexe en environnement contraint, avec un budget et un délai ambitieux.
Tunnel routier bitube, budget initial de 220 M€ et durée planifiée de 36 mois.
Réalisation en 24 mois, avec un coût final de 180 M€.
Munich · Conception + réalisation · LPD
La mission portait sur la mise en place du Lean Project Delivery et l’accompagnement des équipes en conception-réalisation.
Projet de 150 M€ à Munich, de 2016 à 2018, avec forte coordination MOA/MOE.
Le MOE comme le MOA ont adopté le LPD comme méthode de planification et de gestion.
Île-de-France · Construction modulaire · Flux industriel
La production de modules devait passer d’un fonctionnement artisanal à un flux plus stable, mesurable et répétable.
Cellules modulaires produites en usine, 2 à 3 modules par jour, délai de 3 à 4 semaines.
Délai ramené à environ 5 jours, temps par module réduit et retouches finales quasi supprimées.